一个企业运作机制是否高效，是保证企业目标能否快速达成的关键，它包括企业内、外部一系列的流程、标准、制度等。运作机制顺畅的企业，各项工作运转自如，人人身心舒畅，事半功倍；而运作机制不畅的企业，各部门执行效率低下，且部门间怨声载道，事倍功半。高效的运作机制是快速达成经营目标的必要条件。当前集团的组织机构越来越健全，运作机制也慢慢变得完善，看上去似乎更有国际范儿，但我们觉得现行的运作机制与集团当下面临的新形势、采取的新战略有些不太相宜，有必要尽快地进行新一轮运作机制的调整。下面以包装集团公司为例，列举当前运作机制中存在的一些问题：

  一、金箔包装集团公司一直以烟草包装材料为主，近几年在集团要求下开始实施“五旗飘扬”战略，陆续进军食品包装、药品包装、新型科技包装、工业包装领域——以上四个新领域，在公司被称为“四旗项目”。但是在经营过程中，一边是已在烟材领域发展三十多年的烟材企业，一边是刚开始摸索新行业经验的“四旗项目”，却在产、供、销各环节中基本执行公司既有的一套运作机制，对于“四旗项目”来说，自然工作效率较低，显然是犯了管理大于经营的错误。

  二、公司的运作机制中缺少对于创业人员的激励机制，甚至是保护机制。创业人员不仅收入没得到保证，还需承受巨大的工作所承受的压力、精神压力。几个新项目的上马，无疑会增加诸如计划、采购、检测、财务等后勤管理人员的工作量，但由于公司也没有相应地增加这部分多出来的工作量的报酬，一些人就会把一些牢骚怪话撒在“四旗项目”人员的身上。有时候现实就是这样，说者无意、听者有心，这会让一些创业者非但没有应有的荣誉感，甚至还会因不受理解而萌生退意，现实情况就是早期“四旗项目”的领头人在面临重新选择时基本都选择退回了原烟材岗位。

  三、集团对于下属各企业的考核是以利润为主要指标，但新创办的企业前期必然需要投入，所以也必然会影响利润值。按照集团对包装公司创办新项目一定要坚持“高投入、高起点、高品质”的要求，新项目前期投入的资金也比较大。这就势必会造成公司领导层在投入上陷入“犹豫不决”或“不见兔子不撒鹰”的心态怪圈，往往容易错失良机。

  四、同样是创办新企业，但各公司面临的真实的情况并不相同，不仅二产与三产创业情况不同，即使同为二产创业也不完全一样。有的新创办的企业只是简单的复制、连锁化的经营，需要面对的市场大同小异；但有的新企业则是要面对全新的行业、不同的客户，面对的困局和难度完全不一样，投资回报期也肯定不一样。所以，如果在考核评判时只看谁能最快出成绩是不尽合理的，肯定会影响部分创业者的积极性。

  五、企业的运作机制包括产、供、销、人、财、物等一整套体系，是各环节内部以及各环节之间本质的、内在的相互联系和相互制约的工作方式的总和。只是光解决其中的一个环节或某些环节，效果也不理想。比如包装公司对“四旗项目”的销售体系确实也制定了激励政策，规定拓展的新市场在一年以内将业务提成由1.5%提升为4.5%，但是对其它部门的激励呢？销售虽然是龙头，但如果其它部门都在拖后腿的话，再强的动力也经不起消耗！

  针对以上存在的这样一些问题，我们建议集团或公司从以下几个方向来研究制定解决措施：

  一、为了适应集团新形势、新战略下的新要求，各公司应认真讨论、详细制定适宜的运作机制体系，不一定只有一套体系，可以是一个功能集合体系以满足多种的目标需求。针对成熟型和创业型企业的不同特点，制定不同的运作体制，保证创业型企业高效决策、高效执行，最终实现高效地完成目标。创业型企业的组织架构还是要尽可能地扁平化，不能被冗长的程序束缚，不找市长找市场，让一线听到炮声的人员来做基础决策，强调办事的效率。

  二、各公司应出台相应政策给予创业人员必要的尊重，特别是各公司高层领导团队要统一思想，主动利用一些场合进行宣贯，有意识地为创业人员营造一个良好的工作氛围，特别是其中的基层干部和员工，相较高层领导，他们的抗压能力更差。一般选择创业的基层干部还是希望可以借助这样的平台有所发展的，这时的精神激励往往比物质激励更重要，给予他们一定的肯定，更有助于创业型企业吸纳、留住更多的人才，有效解决人才短缺和流失问题。

  三、集团应将对下属公司的分配考核分成两个部分或更多部分，对于创办的新企业应考虑制定一些新的指标，鼓励下属公司自我创业以及敢于做必要的投资。分配更多的是要依据责任，而不仅仅是权力，实际做到权力、责任、利益的三角对等。

  四、要根据各个企业创业难度的不同制定个性化的考核体系。集团已经为各公司制定了长期发展的策略，作为金箔包装集团公司就是要坚定不移地执行“五旗飘扬”战略。“四旗项目”的申报当时都经过了集团项目投资部的论证，但在运行过程中缺少“回头看”以及一些必要的支持，建议还是需由集团或公司相应的部门继续跟进，对每个新项目进行深入、细致的了解，已确定的项目要在执行过程中坚定不移，并针对不一样的项目制定出合理、有效的考核指标，形成一个PDCA循环。适当的指标压力是动力，不切实际的指标压力反会成为阻力。

  五、一个企业的运作是一盘棋，不能只考虑局部而忽视整体。在“四旗项目”上，公司除了销售激励之外，如何调动其他部门人员的积极性也需认认真真地对待。随着新创办企业的持续不断的发展，必然会持续不断的增加计划室、采购、检测、财务等部门人员的工作量，这样的问题不能回避，不能只谈奉献，要有利益驱动。

  在解决上述运作机制问题的过程中，其实包含了对企业的决策机制、激励机制、考核机制、约束机制等方面的思考。衡量企业运作机制的好坏，关键是看它能否快速满足市场经济以及顾客的要求，能否有助于快速实现企业的经营目标。当然，追求效率同样不能盲目，对创业型企业应保持的心态是：积极，但不能着急。尤其在日益法治化的今天，绝不能走急功近利之路。返回搜狐，查看更加多