本文为机械工业出版社出版书籍《认识管理》书摘，投稿/培训/合作 Cainiaoo（微信），分享 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」。

  管理者必须确保行动的责任得到明确分配，且负责之人有能力执行决策；还必须确保相关的衡量标准、成就标准和激发鼓励措施同时改变，否则人们会陷入一种令其无所适从的内心情感冲突。

  彼得•德鲁克（Peter F.Drucker） 管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”。曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。

  决策是对管理者来说是一种冒险，也是对判断力的考验。每个管理者都希望能找准方向，踩到下一个风口，做出正确的决策。

  但德鲁克说，“正确答案”不是决策的核心，通常情况下无论如何都没办法找到正确答案。决策的核心是对问题的认可，是调动组织的想象力、精力、资源以采取比较有效的行动。

  管理者有许多任务，但只有管理者才能做决策。因此，第一项管理技能就是制定有效的决策。

  决策过程中复杂的逻辑和数学方法已经开发出来了，但人们不怎么关注基本的过程。什么是“决策”？制定有效决策的主要的因素是什么？

  人做生意的西方人都有切身体会，日本人在谈判阶段非常磨叽，总是没完没了地拖延，对同一个问题反复讨论，然后就以惊人的速度投入行动。日本公司做出许可协议决策的时间可能长达3年，在这期间日本人不涉及具体条款，不讨论计划生产什么，也不提他们要什么帮助或专业相关知识。但一旦达成共识，日本人能够在4周之内准备好投产，他们会向西方合作伙伴要求相关的信息和人员，而后者往往对此绝对没准备，此刻轮到日本人痛苦地抱怨西方人“没完没了地拖延和耽搁”了。

  造成西方式管理与日本式管理存在很明显分歧的重点是，双方对“制定决策”的认识不同。

  西方人强调的所有重点都集中在问题的答案上。西方关于“决策”的著作都试图开发出系统的方法来寻求答案。

  日本人则认为决策过程的重点在于界定问题，重要的和关键的步骤是决定是不是需要决策，以及决策是关于什么的。

  日本人在决策时，会试图让那些一定得执行最终协议的人参与到达成共识的过程中，并赞同需要达成许可协议的观点。

  直到所有人一致认为需要做出决策的时候，决策才会被制定出来。只有这时，所谓的谈判才真正开始，并且日本人往往会飞快地推进。

  日本人在决策出台之前，只字不提答案是什么。这样做是为了尽最大可能避免迫使人们选边站，一旦他们选边站，出台的决策必然产生胜利的一方和失败的一方。

  因此日本式决策的整一个完整的过程都聚焦于确定决策是关于什么的，而不是决策应该是什么。该过程的结果就是人们达成共识，是否有必要改变某种行为。

  这使得日本式决策的过程非常耗时，但日本人一点都不需要耗费时间推销决策，组织的每位成员都已经提前到位。该决策方式能够迫使人做出重大决策和根本性决策。

  西方式决策快，但往往需要很久“推销”决策，并推动人们行动起来。西方式决策的落实耗费太长时间以至于决策本身已经过时，甚至有可能在决策慢慢的变成了错误决策时，组织成员才真正行动起来落实决策。

  其次，决策鼓励提出异议。对问题形成共识之前不会讨论答案，而是探讨各种不同的观点和方法。

  管理决策不能依靠鼓掌做出（即不能在“全票赞成”的情况下做决策）。管理者只有立足于不同观点之间的碰撞和对话，在不同判断之间慎重抉择，才能制定有效的决策。

  阿尔弗雷德·斯隆曾经在通用汽车公司最高管理层的一次会议上说：“先生们，我认为大家都完全同意该决策。”随后，所有与会人员都点头表示赞同。斯隆接着说：“所以，我提议下次会议继续讨论此事，以便留出时间产生异议，或许我们也可以进一步认可该决策的意义。”

  斯隆强调用事实检验观点，需要确保不是先有结论然后寻找支持性论据。斯隆在决策时需要足够的异议，有以下三个理由：

  每个人都希望从决策者那里得到些什么。冲破片面和预设观念的唯一方法是确保存在相互争论的、论据充分的且经过深思熟虑的异议。

  当决策被证明是错的，原因要么是决策从一开始就是错的，要么是环境发生了变化。如果决策者在决策过程中备有替代方案，那么就有了退而求其次的依靠，以及经过研究和深思熟虑的补救措施。

  想象力要一直被挑战和刺激，否则就会处于休眠状态。异议就是已知的激发想象力的最有效方式。

  有效的决策者不会一开始就假设一项提议的行动方针是正确的，而其他的一定都是错误的，他们也不会一开始就假设“我是对的，其他人都是错的”。相反，有效的决策者往往开始时，就承诺找出存在异议的原因。

  因此，有效的决策者总是问：“是什么让此人认为如此不同的立场是合理的？”有效的决策者首先关注的是理解，只有这样才可以进一步思考谁是正确的，谁是错误的。

  多数人一开始就确信自己看待事物的方式是唯一的，结果是他们从不理解决策的整个讨论过程到底是关于什么的。

  无论情绪多么激动，无论多么确定对方完全错误、绝对没道理，希望做出正确决策的管理者都必须努力把异议作为一种替代方案。

  换言之，有效的决策者把观点冲突作为一种工具，以确保重要事务的所有方面都得到仔细研究。

  如果管理者无动于衷，组织很有可能会继续生存；但如果采取行动，组织的境况可能会变好。

  在这种情况下，有效的决策者会权衡比较付出努力采取行动遭遇的风险，与无所作为造成的风险。

  对此，没有正确无误的决策公式，但有清晰明确的指导方针。遵循决策的指导方针，具体决策就不会遇到太大困难。指导方针的详细的细节内容包括：

  的决策是一项关于成果和行动的承诺，如果决策做出之后一定要进行“推销”（即决策之后还要重新东源大家去行动），那就是没有行动，没产生成果，实际上就等于没有决策。至少在决策得到贯彻落实之前，可能会耽误太久，以至于采取行动时决策早已过时。

  首要规则是确保每个一定要采取行动贯彻或破坏决策的人都负责任地参与讨论。除非采取特定步骤执行决策已成为某人的工作安排和责任，否则就等于没有决策。

  把决策转变为具体行动需要回答下列几个不同的问题：“谁一定要了解该决策？”“一定要采取什么行动？”“谁采取行动？”“一定要采取什么行动才能帮助决策执行者顺利执行决策？”

  一个在管理科学家中堪称传奇的故事，说明了问题“谁一定要了解该决策”的重要性。

  一家大型工业设施制造商决定停产一种型号的设备。多年来，该型号一直是机床生产线上的标准设备，其中许多至今仍在运转。

  因此，该企业决定3年时间内继续向现有客户销售该型号以供其替换老旧设备，3年后再彻底停止制造和销售该型号的设备。

  该型号设备的订单多年来一直在下降，但以前的客户为避免3年后无处购买该型号设备纷纷重新订购，订单量也随之出现飙升。

  由于没人问“谁一定要了解该决策”，因此，没人通知负责购买组装该型号设备所需零部件的采购部员工。

  他的工作要求是根据当前销售的既定比率购买零部件，而这个要求没有一点变动，所以当该型号设备停产的时候，公司仓库中堆满了足够未来8～10年继续组装该设备的零部件，而企业为此遭受了非常大的损失。

  20世纪60年代初，一家公司为了保住一笔资金，决策在非洲西部投资建设分公司，这将能为当地经济做出贡献，且不用从国外进口原材料，并且当资金流动恢复畅通时，这些成功的分公司将能够被卖给当地的投资者。

  为了兴建分公司，该企业开发了一种保存热带水果的简单化学方法，这种水果是这两个国家的主要作物，在此之前往往会在运往市场途中大量腐烂。

  分公司的业务在这两个国家都非常成功。但在其中一个国家，当地管理者兴办分公司的方式要求管理层具备极高的技能，受过专门的技术培养和训练，显然这个条件在非洲西部的国家难以满足。

  在另一个国家，当地管理者深入考察了那些实际经营分公司之人的能力，据此尽量简化生产的基本工艺和业务，且从一开始就雇用该国国民，哪怕最高层也不例外。

  若干年后，两家分公司都生意兴隆，但在第一个国家找不到买家，因为该国很少有人掌握必要的管理和技术技能，所以该分公司最终不得不亏本清算。

  但在另一个国家，大量该国企业家都渴望收购该分公司，结果该公司不仅收回了最初的投资，还获得了可观的利润。

  管理者必须确保行动的责任得到明确分配，且负责之人有能力执行决策；还必须确保相关的衡量标准、成就标准和激发鼓励措施同时改变，否则人们会陷入一种令其无所适从的内心情感冲突。

  决策不令人愉快，不广受欢迎，也不轻松惬意。决策不仅需要判断力，也需要勇气。

  没有内在原因说明良药为什么苦口，但良药苦口往往是事实。同样，没有内在原因说明决策为何会令人讨厌，但最有效的决策确实往往令人讨厌。

  人们总是不得不在相互冲突的目标、彼此分歧的观点、互相抵触的优先事项之间取得平衡。

  最佳的决策仅仅是接近最优，而且总会存在风险。为了使决策被认可，安抚拟议中的行动方针的强烈反对者，或规避可能的风险，决策者始终承受着妥协的压力。

  担心他人可接受的限度是徒劳，也是荒度时间。人们担心的事情往往不可能会发生，而没人预料到的反对和困难会突然冒出来，甚至成为难以逾越的障碍。

  决策者必须把反馈纳入决策过程，以根据现实情况不断检验决策赖以立足的预期。

  很少有决策能够完全按照预期推进。即使最佳的决策，也可能陷入困境，遭遇障碍，出现各种意外。

  即使最有效的决策，迟早也会过时。除非构建关于决策成果的反馈机制，否则决策难以产生期望的结果。

  这就要求清晰地阐明期望的决策成果，形成文字，并付出有组织的努力来追踪决策执行情况。

  本文转载自“领导者养成笔记”，原标题《彼得·德鲁克：“正确答案”从来不是管理者决策的核心（推荐）》。

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